Rozwiązywanie skomplikowanych problemów (ang. Problem Solving) to jedna z najważniejszych umiejętności potrzebnych do funkcjonowania w IV rewolucji przemysłowej.
Zgodnie z raportem The Future of Jobs Report 2020 opublikowanym przed World Economic Forum umiejętność ta znajduje się na 3 miejscu najbardziej pożądanych umiejętności przez pracodawców i z roku na rok zapotrzebowanie na nią rośnie.
W tym artykule chciałbym Ci przedstawić, czym jest Problem Solving, jaki jest proces i czego potrzebujemy, aby efektywnie rozwiązywać problemy.
Jako że od ponad 10 lat zajmuję się rozwiązywaniem mniej lub bardziej skomplikowanych problemów, podzielę się z Tobą moimi doświadczeniami i spostrzeżeniami.
Nie znajdziesz tutaj żadnej ze znanych metodyk rozwiązywania problemów, a jedynie ogólny proces, dzięki któremu, będziesz w stanie samodzielnie zaatakować większość bardziej lub mniej skomplikowanych problemów i podjąć konkretne działania w celu ich rozwiązania.
Sekwencja podstawowych działań lub „schematy myślowe”, są takie same, niezależnie od procedury czy metodyki.
Zawartość artykułu
Dlaczego umiejętność rozwiazywania problemów jest ważna?
Chociaż większość ludzi uważa metody rozwiązywania problemów za oczywiste, wiele organizacji nadal stosuje doraźne metody rozwiązywania problemów. Innymi słowy, chwytają się najbardziej oczywistego wyjaśnienia problemu i modlą się, aby udało im się znaleźć jego przyczynę źródłową.
Skuteczny Problem Solving, jest po prostu pewnym zdyscyplinowanym sposobem myślenia i postępowania.
Głównym celem Problem Solving w organizacjach jest poprawa jej kondycji lub poprawa zadowolenia klienta, dla którego organizacja dostarcza produkty lub usługi.
Dzięki Problem Solving możemy na przykład:
- Poprawić wydajność (zgodność produktu, terminowość dostaw, itd…)
- Obniżyć koszty jakości
- Poprawić satysfakcję klientów
- Zapobiegać problemom na podobnych częściach, procesach, liniach, itp.
- Zapewnić, że właściwe działania są podejmowane we właściwym miejscu i czasie
- Zapewnić stabilności procesów
- Nie powtarzać niepowodzeń
- Dostarczyć dowody do oceny skuteczności działań korygujących
- Określić, które narzędzia analityczne należy stosować i kiedy
- Zapewnić zgodność ze standardami
- Poprawić komunikację pomiędzy wszystkimi interesariuszami łańcucha dostaw
- Ciągle doskonalić procesy
- Dzielić się najlepszymi praktykami
Efektywne rozwiązywanie problemów pomaga też pokazać pracodawcy, że masz szereg innych kompetencji, takich jak umiejętność logicznego i krytycznego myślenia, kreatywność, myślenie lateralne i determinację. Są to niezbędne umiejętności, które chciałaby widzieć każda organizacja u swoich pracowników, ponieważ im więcej problemów rozwiążemy tym bardziej poprawiamy przepływ w strumieniu wartości oraz wspomagamy proces decyzyjny w codziennym funkcjonowaniu organizacji.
Relacje interpersonalne zawodzą, a firmy upadają z powodu słabego rozwiązywania problemów.
Jakie są reguły Problem Solving?
Reguły rozwiązywania problemów opisują pewne wymagania w odniesieniu do podejścia i procedury rozwiązywania problemów (sposób myślenia) oraz w odniesieniu do wyniku rozwiązania problemu — rysunek poniżej:
Podczas całego procesu rozwiązywania problemów leadership ponosi szczególną odpowiedzialność zarówno za rozwiązywanie problemów, jak i procesy zmian. Wymagając zdefiniowanych, wspieranych metodologicznie działań, współpracownicy powinni być systematycznie prowadzeni w procesie rozwiązywania problemów.
Poprzez dawanie przykładu i aktywne uczestnictwo ze strony kierownictwa pokazuje się współpracownikom znaczenie i możliwości, jakie dają procesy rozwiązania problemów, promując w ten sposób continuous improvement.
Kiedy należy rozpocząć ustrukturyzowaną sesję Problem Solving?
Uruchomienie formalnego procesu Problem Solving powinno być zawsze rozważane w przypadku wykrycia problemu.
Decyzja o niestosowaniu procesu powinna być podjęta na podstawie obiektywnych dowodów niskiego ryzyka niepodjęcia działań w związku z wystąpieniem problemu — po prostu.
Jaka jest definicja problemu?
W najprostszej formie problemem będziemy nazywać rozbieżności między rzeczywistymi warunkami lub tym, co jest, a pożądanymi lub tym, co powinno być.
Rozbieżności między tym, co jest a tym, co powinno być. Możemy opisać na różne sposoby:
Coś poszło nie tak
W tym przypadku wszystko działa zgodnie z oczekiwaniami, aż tu nagle, BAM i np. spada jakość lub wydajność produkcji/procesu. W kontekście funkcjonowania organizacji biznesowych tego typu problemy występują najczęściej. Są to tak zwane „problemy operacyjne”.
Aby rozwiązać tego rodzaju problem, czyli ponownie osiągnąć stan docelowy, musimy znaleźć przyczynę źródłową problemu.
To, czym jest przyczyna źródłowa, dowiesz się z późniejszej części artykułu.
Wzrost oczekiwań
Obecnie rynek zmienia się tak szybko, że organizacje, szczególnie działające w obszarach gdzie jest spora konkurencja, nie są w stanie przetrwać i rozwijać się przez bardzo długi czas bez stawiania sobie coraz bardziej ambitnych celów. Cele dają organizacji kierunek, w którym organizacja powinna podążać.
Poszukiwanie rozwiązania w tym przypadku sprowadza się do poszukiwania nowych sposobów działania lub prowadzenia biznesu. Nie ma nic złego w starych sposobach lub starym systemie, w rzeczywistości wszystko działa (lub działało) dobrze. Niestety stary system i stare sposoby nie przyniosą nowych rezultatów. Potrzebne są zmiany, innowacje, wynalazki, czy nowe projekty.
Czasami wyniki pogarszają się, a jednocześnie wzrastają oczekiwania, jak poniżej.
Coś poszło nie tak i jednocześnie wzrastają oczekiwania
Dobrym przykładem takiej sytuacji jest wprowadzenie nowego systemu np. ERP, który to ma poprawić wydajność, a w rezultacie powoduje jeszcze większą ilość problemów.
Taka sytuacja jest dość powszechna w organizacjach, które decydują się na automatyzację procesów, które są niestabilne, mają wąskie gardła, w których przepływ nie jest płynny a marnotrawstwo widać na każdym kroku. Często też nikt nie pyta klienta, jak wprowadzenie automatyzacji wpłynie na jego percepcję produktu lub usługi.
“Myślisz o małych celach, oczekuj małych osiągnięć. Myślisz o dużych celach, osiągaj duży sukces.”
Czym jest przyczyna źródłowa?
W medycynie łatwo jest zrozumieć różnicę między leczeniem objawów a leczeniem stanu chorobowego.
Złamany nadgarstek, naprawdę boli, ale środki przeciwbólowe zlikwidują tylko objawy, a ty będziesz potrzebował innego leczenia, które pomoże kościom prawidłowo się goić.
Co jednak robisz, gdy masz problem w pracy? Jeśli zajmiesz się tylko objawami — tym, co widać na powierzchni — problem prawie na pewno powróci i trzeba będzie się nim zajmować od nowa.
Niezależnie od pochodzenia, celem w odniesieniu do wszystkich problemów, jest zamknięcie luki która powstała między stanem oczekiwanym a obecnym. Oznacza to, że do wszystkich problemów można podejść z perspektywy procesu ich rozwiązywania. W większości przypadków ustrukturyzowane rozwiązywanie problemów przynosi oczekiwane rezultaty w mniejszym lub większym stopniu. Są też problemy, które jest bardzo ciężko rozwiązywać, ponieważ, nie wszystkie przyczyny można kontrolować lub usuwać. Kiedy bitcoin w grudniu 2017 spadł o 84%, bez wątpienia było wielu ludzi, którzy chcieliby przywrócić rzeczy do stanu sprzed tej sytuacji. To było oczywiście niemożliwe 🙂
Więc czym jest przyczyna źródłowa?
Przyczyna źródłowa problemu musi spełniać trzy kryteria.
- można logicznie wyjaśnić problem, to znaczy, można prześledzić sekwencję przyczynowo-skutkową | Y = f(x) |
- problem można bezpośrednio kontrolować
- można określić efekty jego korekty
Istotą skutecznej analizy jest wyodrębnienie tych kilku czynników, o których można powiedzieć, że „kierują” sytuacją i powodują problem.
Zwiększ efektywność rozwiązywania problemów
Czego potrzebujemy do efektywnego rozwiązywania problemów?
Problem Solving to zestaw umiejętności, a nie coś, z czym się rodzimy, a to jest bardzo dobra wiadomość.
Aby być skutecznym w rozwiązywaniu problemów, będziesz potrzebował kilku innych kluczowych umiejętności, które obejmują:
Krytyczne myślenie:
Intelektualnie zdyscyplinowany proces aktywnego i umiejętnego konceptualizowania, stosowania, analizowania, syntetyzowania i/lub oceniania informacji zebranych, lub wygenerowanych przez obserwację, doświadczenie, refleksję, rozumowanie lub komunikację.
Kreatywność:
Bardziej złożone problemy lub problemy, z którymi nie mieliśmy wcześniej do czynienia, wymagają bardziej systematycznego i logicznego podejścia, a do ich rozwiązania będziemy musieli użyć kreatywnego myślenia.
Ciekawość:
Pytanie „dlaczego?” to prosta technika, która jest niezbędna w każdym momencie rozwiązywania problemu.
Poszukiwanie informacji:
Definiowanie i rozwiązywanie problemów często wymaga przeprowadzenia pewnych badań: może to być proste wyszukiwanie w Google lub bardziej rygorystyczny projekt badawczy.
Praca zespołowa:
Dzisiejsze problemy są tak złożone, że wymagają zespołów, aby zapewnić skuteczne rozwiązania.
Inteligencja emocjonalna:
Inteligencja emocjonalna, czyli zdolność do rozpoznawania emocji własnych i innych osób, pomoże naprowadzić Cię na właściwe rozwiązanie i zwiększa twoją skuteczność pracy w zespole i w kontaktach z interesariuszami.
Zarządzanie ryzykiem:
Rozwiązanie problemu wiąże się z pewnym ryzykiem — ryzyko to należy porównać z konsekwencjami nierozwiązania problemu.
Tolerancja dla niejednoznaczności:
Najnowsze badania pokazują, że lepiej radzimy sobie z rozwiązywaniem problemów, gdy myślimy raczej w kategoriach szans niż pewników, a wiedza o procesach zawsze jest deficytowa.
Znajomość narzędzi do rozwiązywania problemów
Znajomość choćby podstawowych narzędzi do rozwiązywania problemów znacznie zwiększa efektywność samego procesu. Po wybraniu odpowiednich narzędzi będziesz zaskoczony jakością i szybkością postępów, które możesz osiągnąć.
Tutaj znajdziesz opis Siedmiu Narzędzi Jakości Na Sterydach (mój podstawowy ekwipunek)
“Nie chodzi o to, że jestem taki mądry, po prostu dłużej pracuję na problemami.”
Jaki jest podstawowy proces Problem Solving?
Podstawowy proces rozwiązywania problemów, przedstawiłem poniżej. Proces ten oparty jest o cykle PDSA (Plan-Do-Study-Act).
Każdy cykl PDSA zależy od dobrze przygotowanych pytań, które pomogą nam zwiększyć wiedzę o naszych produktach i procesach. Taki proces zdobywania wiedzy jest z natury sekwencyjny.
Najważniejszym z tych pytań jest pytanie: „Czy to jest przyczyna źródłowa?”
W wielu organizacjach pierwszą reakcją na poważny problem jest zorganizowanie spotkania z nadzieją, że dany problem może zostać rozwiązany poprzez zgromadzenie ludzi z odpowiednią wiedzą i doświadczeniem. Spotkania te często odbywają się pod dużą presją, ponieważ interesariusze domagają się rozwiązania, a to sprawia, że osiągnięcie pozytywnego wyniku jest o wiele trudniejsze.
To, czego potrzebujesz, aby ten proces przebiegał odpowiednio efektywnie to odpowiednie przygotowanie i prowadzenie takiego spotkania.
Poniższe pytania, mogą pomóc Ci w określeniu skuteczności sesji Problem Solving lub jej prowadzenia:
- Na jakie pytania musimy odpowiedzieć podczas spotkania?
- Jakie akcje musimy podjąć po spotkaniu?
- Jak dużo informacji odnośnie do problemu musimy uzyskać podczas spotkania?
- Czy zidentyfikowaliśmy przyczynę źródłową?
- W jakim stopniu ludzie byli zaangażowani?
- Czy właściwe osoby były obecne?
- Czy była swobodna wymiana pomysłów, czy też grupa była zmuszona do słuchania tego, kto najgłośniej krzyczał?
Jeśli podczas warsztatów będziesz miał na uwadze te pytania, to potrzebujesz jeszcze sali, markerów i kilku kartek z flipchartów, które rozwiesisz na ścianach, zanim zacznie się spotkanie.
Powinno to wyglądać następująco:
Jeśli wszystko jest przygotowane, to zapraszasz odpowiednich ludzi na spotkanie i razem z nimi przechodzisz po poszczególnych kartkach, odpowiednio dużo czasu poświęcając szczególnie na zdefiniowanie i zrozumienie problemu.
Warto też zastanowić się nad ryzykami związanymi z implementacją potencjalnych rozwiązań.
To tyle i aż tyle 🙂
Dzięki takiemu podejściu ty i organizacja, w której pracujesz, będziecie powoli w stanie przechodzić z „fire-fighting mode”, czy „panic mode”, do sytuacji, gdzie problemy będą traktowane jako możliwości i gdzie efektywne rozwiązywanie problemów będzie jednym z elementów kultury organizacyjnej.
Jeśli rozwiązywaniem problemów zajmujesz się profesjonalnie lub stanowi to dużą część twojej pracy to zapraszam także do zapoznania się z tym artykułem: 10 rzeczy, które każdy Agent Zmiany i praktyk Lean Six Sigma wiedzieć powinien.
Podsumowanie
W organizacjach niezmiennie pojawia się więcej problemów, niż ludzie mają czasu, aby się nimi zająć. W najlepszym przypadku prowadzi to do sytuacji, w której drobne problemy są ignorowane. W najgorszym przypadku mamy nieustanne gaszenie pożarów, które pochłania zasoby organizacji i ogranicza jej rozwój.
Gorsza wiadomość jest taka, że w warunkach gaszenia pożarów presja powoduje, że pracownicy rozwiązują problemy nie tylko nieefektywnie, ale wręcz źle. Nie pracują nad problemem wystarczająco długo, aby odkryć i zrozumieć przyczynę źródłową — po prostu stawiają diagnozę opartą na przeczuciu. Następnie, zamiast odpowiednio (korzystając z danych) przetestować swoją hipotezę, wprowadzają zmiany w procesie. A jeśli szybka zmiana nie rozwiązuje całkowicie problemu (a zwykle nie wiadomo, czy zmiana pomogła, czy nie), pozostawiają ją na miejscu i próbują innego rozwiązania. Nie rozwiązują problemu, ponieważ nie poświęcają czasu, aby podejść do niego w sposób systematyczny i zdyscyplinowany.
Dużym problemem jest też nieumiejętność zbierania dobrej jakości danych i efektywnego eksperymentowania oraz analizowania danych, tak aby testować hipotezy.
Jak więc organizacja zajmująca się gaszeniem pożarów może przekształcić się w organizację rozwiązującą problemy, docierając do ich przyczyn źródłowych?
Musi zdać sobie sprawę, że samonapędzający się syndrom gaszenia pożarów nie jest z natury irracjonalną reakcją na sytuacje wymagające zarządzania pod dużą presją. Jego źródłem jest raczej zestaw zasad i zachowań, które wydają się rozsądne, ale na dłuższą metę powodują gaszenie pożarów. Organizacja musi nie tylko porzucić te pozornie logiczne praktyki, musi także zmienić swoją kulturę.
Wyprowadzenie organizacji z trybu gaszenia pożarów jest warte wysiłku, ponieważ gaszenie pożarów wyczerpuje najlepszych pracowników — bez względu na to, jak ciężko pracują, nie są w stanie ugasić wszystkich pożarów.
Dobre informacja jest taka, że rozwiązywanie problemów to zestaw umiejętności, z którymi się nie rodzimy, ale możemy je rozwijać.
Proces transformacji organizacji z gaszenia pożarów do rozwiązywania problemów w sposób ustrukturyzowany teoretycznie jest prosty, ale nie łatwy. Zaczyna się od uznania, że Twoja organizacją jest rzeczywiście organizacją, w której nieustannie gasi się pożary.
Mam nadzieję, że dzięki informacjom zawartym w artykule inaczej spojrzysz na problemy i proces ich rozwiązywania. Zaprezentowane podejście pozwoli ci zaatakować i rozwiązać większość problemów, z którymi możesz mieć do czynienia.
W przypadku bardziej skomplikowanych problemów, takich, które przetrwały „próbę czasu”, mamy w zanadrzu narzędzia Six Sigma.
Pozdrawiam
Podobał Ci się wpis? Nie przegap następnego!
Zwiększ efektywność rozwiązywania problemów
Nazywam się Tomasz Leśniewicz i prowadzę SIGMA Value Consulting — butikową praktykę szkoleniowo-doradczą, której misją jest przekazywanie wiedzy na temat efektywnego rozwiązywania problemów i poprawy jakości przy użyciu danych, narzędzi Six Sigma i krytycznego myślenia.
