10 rzeczy, które każdy Agent Zmiany i praktyk Lean Six Sigma wiedzieć powinien

Agent Zmiany Lean Six Sigma Black Belt

Cała moja kariera zawodowa związana jest z rozwiązywaniem problemów i usprawnianiem procesów – zarówno w organizacjcach, w których pracowałem, jak i u klientów.

W ciągu ostatnich 10 lat prowadziłem projekty transformacyjne i „kaizen eventy”, wdrażałem „nowe metody pracy”, mapowałem procesy, przeprowadzałem planowane eksperymenty (DOE), szkoliłem pracowników, byłem mentorem dla Green i Black Beltów oraz próbowałem zmieniać sposób myślenia u innych. Robiłem to w obszarach produkcji, R&D, bankowości, IT i centrach usług wspólnych (SSC).

Miałem również przyjemność pomagania ludziom wokół mnie we wzroście i rozwoju, co jest bardzo satysfakcjonujące.

Stało się to sposobem na życie.

W tym poście chciałbym Ci przedstawić 10 najważniejszych rzeczy, które każdy Agent Zmiany i praktyk ciągłego doskonalenia wiedzieć powinien. To mój osobisty, subiektywny punkt widzenia.

Zapraszam do lektury.

Zawartość artykułu

Newsletter
Odbierz darmowy przewodnik "Jak tworzyć efektywne wykresy"
ebook

1. Ustrukturyzowane rozwiązywanie problemów oparte o cykl PDSA

Każdy, kto używa metod, narzędzi, reguł czy konceptów Lean Six Sigma ma jeden cel: poprawić kondycję organizacji, w której pracuje lub klienta, dla którego pracuje. Żeby to zrobić, musi zidentyfikować przyczyny źródłowe marnotrawstw lub źródeł zmienności.

Standardowe (intuicyjne) metody rozwiązywania problemów najczęściej nie przynoszą oczekiwanych rezultatów i po pewnym czasie problem powraca. Dzieje się tak z powodu błędów, które ludzie popełniają przy rozwiązywaniu problemów.

Te błędy, to przede wszystkim:

    • Brak dokładnego zdefiniowania problemu
    • Wdrożenie rozwiązania zbyt szybko bez znajomości źródła problemu
    • Brak myślenia procesowego, statystycznego i systemowego (Czym jest myślenie statystyczne i dlaczego jest Ci niezbędne w rozwiązywaniu problemów i poprawie procesów)
    • Opieranie się na danych historycznych i „wiedzy plemiennej”
    • Niezrozumienie istoty zmienności (zmienność naturalna vs specjalna)
    • Zbyt mało czasu poświęconego na planowanie rozwiązania
    • Słabe systemy pomiarowe
    • Lekceważenie analizy interesariuszy
    • Myślenie reakcyjne
    • Obwinianie ludzi zamiast procesu
    • Strach przed ryzykiem
    • Niechęć do sekwencyjnego uczenia się i akceptacji bycia w błędzie

Aby zaadresować powyższe problemy, każdy praktyk LSS musi znać podstawowy proces rozwiązywania problemów oparty o PDSA (Plan-Do-Study-Act), który jest ewolucją cyklu PDCA przedstawionym przez Deminga w 1986 roku.

"Każdy krok może wymagać statystyki w zakresie oszczędności, szybkości i ochrony przed błędnymi wnioskami wynikającymi z braku testów i pomiarów oraz istnienia interakcji"

Użycie słowa STUDY (nauka) w trzeciej fazie cyklu podkreśla, że celem tej fazy jest budowanie nowej wiedzy. Nie wystarczy stwierdzić, że zmiana spowodowała poprawę w trakcie danego testu.

W miarę zdobywania wiedzy będziesz musiał  przewidzieć, czy zmiana przyniesie poprawę w różnych warunkach, które będą się zmieniać w przyszłości. 

PSDA

Każdy cykl PDSA zależy od dobrze przygotowanych pytań, które pomogą nam zwiększyć wiedzę o naszych produktach i procesach. Taki proces zdobywania wiedzy jest z natury sekwencyjny.

Daniel Dennett dobrze opisał wyzwanie przy tworzeniu dobrych pytań:

„… Każdy, kto kiedykolwiek zmierzył się z naprawdę trudnym problemem, wie, że jednym z najtrudniejszych zadań jest znalezienie odpowiednich pytań i właściwej kolejności, aby je zadać. Musisz dowiedzieć się nie tylko tego, czego nie wiesz, ale co musisz wiedzieć, a czego nie, oraz co musisz wiedzieć, aby dowiedzieć się, co musisz wiedzieć, i tak dalej. Forma, jaką przyjmują nasze pytania, otwiera jedne ścieżki i zamyka inne, a my nie chcemy tracić czasu i energii na niewłaściwe rzeczy.”

Dzięki cyklom PDSA możemy:

    • Stawiać pytania i testować hipotezy
    • Zidentyfikować słabe punkty w procesach
    • Kierować działaniami na podstawie hipotez i wiedzy eksperckiej
    • Odkryć przyczyny systemowe
    • Zebrać odpowiedniej jakości dane
    • Porównać stan obecny, ze stanem docelowym
    • Zdobywać wiedzę w sposób iteracyjny oparty na dedukcji i indukcji
    • Ograniczyć czas na bezproduktywne dyskusje

2. Mapowanie strumienia wartości (VSM)

Mapowanie strumienia wartości (Value Stream Mapping, VSM), to narzędzie służące do analizy przepływu materiałów i informacji niezbędnych do dostarczenia produktu lub usługi do klienta.

Głównym celem tego narzędzia, oprócz możliwości „zobaczenia” przebiegu procesu, i przepływu informacji jest identyfikacja potencjalnych usprawnień, a dzięki temu możliwość zdefiniowania odpowiednich projektów, które będą wykorzystywać różne narzędzia.

Jeśli np. zespół zidentyfikuje duże zapasy między aktywnościami w procesie, to może zacząć ograniczać pracę w toku (WIP) i wdrażać pull system.

Jeśli zidentyfikuje złożony problem bez znanego rozwiązania, może to skutkować projektem Six Sigma.

Jeśli napotka inny rodzaj marnotrawstwa, to być może „kaizen event” będzie rozwiązaniem.

Sztuką jest dostrzeganie marnotrawstw i problemów w procesach, a VSM jest bezcennym narzędziem, które nam to ułatwia.

Praktyczne wskazówki dotyczące mapowania strumienia wartości znajdziesz tutaj

3. Zbieranie dobrej jakości danych i ich analiza

System pomiarowy MSA i dane

Mój mentor każde szkolenie zaczynał od pytań:

  • Ile czasu w szkole uczyliście się przedmiotów ścisłych?
    Odpowiedź: Kilka lat
  • Ile czasu uczyliście się jak analizować dane?
    Odpowiedź: Kilka godzin
  • A ile czasu uczyliście się jak zbierać dobrej jakości dane, tak aby przetestować hipotezę i znaleźć odpowiedź na postawione pytanie?
    Odpowiedź: ZERO

No właśnie, ZERO, a przecież oprócz środowiska pracy, dane przenikają każdy aspekt naszego życia — od mediów po medycynę, od rolnictwa po finanse. Dane szybciej odpowiadają na pytania, dostarczają potrzebnych informacji i pozwalają podejmować trafniejsze decyzje.

Rozwiązywanie złożonych problemów przy pomocy danych i analityczne (krytyczne) myślenie, to dwie najważniejsze umiejętności potrzebne do funkcjonowania w czwartej rewolucji przemysłowej.

Dlatego uważam, że dobrej jakości szkolenie z zakresu Six Sigma jest bezcenne i konieczne, aby skutecznie rozwiązywać problemy i poprawiać procesy.

4. Analiza systemów pomiarowych

Żeby zbierać dobrej jakości dane, musisz mieć pewność, że twoje systemy pomiarowe się do tego nadają i że możesz im ufać.

Jeśli system pomiarowy się nadaje, wtedy zapewni wysokiej jakości dane niezbędne do zrozumienia problemu i podejmowania odpowiednich akcji. Jeśli nie, zostaniesz wprowadzony w błąd przez zakłócenia lub brak dokładności.

Każdy system pomiarowy działa dobrze w niektórych zastosowaniach, a słabo w innych.

Systemy pomiarowe, to znacznie więcej niż same przyrządy pomiarowe. Wartość pomiaru, którą widzimy, jest wynikiem procesu pomiarowego, w skład którego wchodzi:

  • Przyrząd pomiarowy (sprzęt)
  • Osoba korzystająca z przyrządu pomiarowego (operator)
  • Środowisko, w którym działa system
  • Metody używane do pomiaru
  • Setup pomiarowy
  • Oprogramowanie, które wykonuje obliczenia i podaje wynik
MSA

Stopień, w jakim każdy z powyższych parametrów wpływa na odczyt, może się różnić w zależności od sytuacji. Jednak każdy z tych wpływów można traktować jako źródła zmienności w procesie pomiaru.

Z mojego doświadczenia zawodowego wynika, że około 80% systemów nie nadaje się do zbierania dobrej jakości danych.

Mamy jednak proste narzędzia pozwalające ocenić, czy system pomiarowy spełnia odpowiednie wymagania.
[ MSA (Measurement System Analysis, EMP (Evaluating the Measurement Process) ]

Niestety, często to proste narzędzie powoduje strach i opór przed stosowaniem, ze względu na próby wytłumaczenia mechaniki jego działania skomplikowanymi wzorami i statystyką. Zupełnie niepotrzebnie.

5. Planowane eksperymenty (Design of Experiments, DOE)

Planowany Eksperyment DOE

Odpowiedź na pytanie, dlaczego znajomość planowanych eksperymentów (DOE) jest ważna, znajdziesz w moim poprzednim wpisie:

Czym jest planowany eksperyment i czy można dzięki niemu poprawić prawie wszystko? (DOE Facebook Ads case study)

6. Efektywna komunikacja

Jedną z głównych przyczyn sukcesu lub niepowodzenia projektów doskonalących, oprócz znajomości narzędzi jest „komunikacja”.

Komunikacja w projekcie

Czym jest komunikacja?

Komunikacja to „przekazywanie informacji i znaczenia od jednej osoby lub grupy do drugiej”.

Kluczowym elementem tej definicji jest znaczenie. Komunikacja ma za główny cel przekazywanie znaczenia.

Proces komunikacji kończy się sukcesem tylko wtedy, gdy odbiorca zrozumie informację zgodnie z zamierzeniami nadawcy.

Jeśli naprawdę chcesz coś zrobić z komunikacją w swoim miejscu pracy, jednym z pierwszych wyzwań jest zaakceptowanie poniższych faktów:

  • Większość z nas kiepsko się komunikuje i bardzo słabo słucha
  • Niewielu z nas bardzo się stara, aby przekazać swoją wiadomość innym
  • Podczas „komunikacji” większość z nas nie zastanawia się, jakie medium przekazywania informacji jest najlepszym
  • Wszyscy moglibyśmy poprawić nasze umiejętności pisania

Niestety konsekwencje mało efektywnej komunikacji, a większość z nas akceptuje lub toleruje niskie standardy komunikacji w biznesie, są bardzo kosztowne.

LINK: Bariery komunikacyjne we współczesnym miejscu pracy (Communication barriers in the modern workplace)

Bariery komunikacyjne
Przyczyny mało efektywnej komunikacji

7. Zarządzanie zmianą

Nikt nie lubi zmian (większość na pewno).

Chociaż zmiany mogą być konieczne lub nieuniknione, mogą być trudne do zaakceptowania przez pracowników.

Zmiany te mogą być tak proste, jak reorganizacja układu biura lub tak złożone, jak przebudowa procesu produkcyjnego.

Agent Zmiany

Projekty doskonalące zawsze prowadzą do jakichś zmian. Nie można czegoś poprawić, utrzymując status quo. 

Jako lider projektu doskonalącego musisz wiedzieć, jak zarządzać zmianami. Twoja umiejętność do zarządzania zmianą często zadecyduje o sukcesie lub porażce całej pracy, którą ty i zespół wykonałeś.

Czym jest zatem zarządzanie zmianą?

Zarządzanie zmianą to proces przenoszenia organizacji z miejsca, w którym jest teraz, do miejsca, w którym być powinna. Wymaga to przejścia, które zwykle wiąże się z bólem dla niektórych lub częściej dla wielu.

Jako praktycy zmian procesowych często jesteśmy inicjatorami takich zmian i musimy mieć świadomość, jak taka zmiana wpływa na ludzi i musimy umieć ludzi do takich zmian przekonać.

Często zbyt dużo czasu spędzamy na „technicznym aspekcie zmiany”, zbierając dane i robiąc różne rodzaje analiz statystycznych, zapominając o ludziach, którzy dotknięci są „zmianą” i którzy będą musieli zmienić swoje sposoby działania, aby „zmiana” zakończyła się sukcesem.

To najczęstsza pułapka we wdrażaniu projektów usprawniających.

Niestety ludzie nie są jak dane – ludzie to bardzo złożone, niestabilne, nieprzewidywalne, emocjonalne i często irracjonalne istoty obciążone błędami poznawczymi.

8. Zarządzenie projektami

Zarządzanie projektem LSS

Każdy projekt jest inny. Nie ma jednego uniwersalnego systemu zarządzania projektami – i być może nie będzie jednego idealnego systemu dla Ciebie.

„Ze wszystkich trudności, z którymi musiała się zmierzyć NASA, próbując wysłać ludzi na Księżyc w ramach programu Apollo, zarządzanie było być może największym wyzwaniem.”

Roger D. Launius, główny historyk NASA Tweet

Aby skutecznie rozwiązywać problemy i wdrażać  usprawnienia, musisz wiedzieć jak zarządzać projektami, ponieważ każde usprawnienie to projekt – czasami mniejszy, a czasami większy.

Zarządzanie projektami to stosowanie metodologii, narzędzi i procesów w celu skutecznego planowania i realizacji projektów. Rezultaty projektu muszą być efektywnie zarządzane, aby nikt nie stracił kontroli nad tym, co się dzieje.

Bez zarządzania projektami w organizacjach byłby chaos, który wywołuje stres, niepewność i zmniejsza prawdopodobieństwo realizacji określonych celów.

9. Prowadzenie szkoleń

Lean Six Sigma narzędzia

Zrozumienie procesów, aby można je było systematycznie usprawniać, wymaga w większości przypadków znajomości prostego zestawu narzędzi lub technik, które pozwalają odpowiedzieć na poniższe pytania:

    • Gdzie jest problem?
    • Jak duży jest problem?
    • Czy proces jest przewidywalny?
    • Jaki jest poziom i zmienność procesu?
    • Jakie czynniki odpowiadają za poziom procesu i jego zmienność?
    • Gdzie jest marnotrawstwo?
    • Dlaczego to, co robię, nie jest idealne?
    • Jakie jest nasze „wspólne zrozumienie” tego, jak to działa?
    • Jakie są przyczyny źródłowe marnotrawstwa?
    • Skąd mam wiedzieć, że sytuacja się poprawiła?
    • W jaki sposób ta zmiana poprawia sytuację?
    • Jak ta zmiana wygląda w porównaniu z obecnym stanem?
    • itd.

Efektywne wykorzystanie tych narzędzi i technik wymaga ich stosowania przez osoby, które faktycznie pracują nad procesami.

Oznacza to, że jako praktyk Lean Six Sigma musisz nieustannie szkolić pracowników w zakresie tych narzędzi, z których każde zostało zaprojektowane w określony sposób, by rozwiązać dany problem lub usprawnić proces. 

W dzisiejszych czasach trenerzy muszą być proaktywni w swoim podejściu i powinni posiadać wymagane umiejętności, aby wpływać na szkolonych w taki sposób, aby byli w stanie zapewnić satysfakcjonujące wyniki w pracy, a także, aby byli przygotowani do stawienia czoła wyzwaniom każdego rodzaju.

Muszą też mieć pojęcie o różnych stylach przekazywania wiedzy i ciągle usprawniać swój program szkoleniowy.

10. Odporność na stres

Zarządzanie projektami doskonalącymi w większości przypadków jest satysfakcjonujące, ale czasami jest tak wiele czynników, które należy wziąć pod uwagę i monitorować, że powoduje to ból głowy.

Jako kierownik projektu musisz mieć świadomość, że zawsze coś może pójść nie tak i w związku z tym musisz być przygotowany na najgorsze.

W artykule What it takes to be a good project manager Barry Z. Posner przedstawia najpopularniejsze czynniki stresowe, z którymi musi się zmierzyć kierownik projektu:

  • Niewystarczająca alokacja zasobów na projekt
  • Nierealistyczne terminy
  • Niejasne cele
  • Brak motywacji członków zespołu
  • Niewystarczające planowanie
  • Nieskuteczna komunikacja
  • Przesunięcie celu lub dostępność zasobów
  • Wewnętrzne konflikty w organizacji
Stres w Lean Six SIgma

W związku z tym musisz być na to przygotowany i musisz wiedzieć jak radzić sobie ze stresem i napięciem.

Podsumowanie

Rola Agenta Zmiany należy do najważniejszych i najtrudniejszych w każdej transformacji Lean i w projektach doskonalących Six Sigma.

Agenci Zmian zapewniają zarówno wiedzę techniczną, jak i wsparcie potrzebne zarówno menedżerom, jak i zespołom. Pełnią role konsultantów, mentorów, coachów oraz identyfikują i rozwiązują problemy.

To bardzo ciężka, odpowiedzialna, ale i satysfakcjonująca praca.

A w Twojej opini, czego jeszcze brakuje na mojej liście?

Podobał Ci się wpis? Nie przegap następnego!
Tomasz Lesniewicz 3 resized crop 300×400
Tomasz Leśniewicz LSS MBB

Nazywam się Tomasz Leśniewicz i prowadzę SIGMA Value Consulting — butikową praktykę szkoleniowo-doradczą, której misją jest przekazywanie wiedzy na temat efektywnego rozwiązywania problemów i poprawy jakości przy użyciu danych, narzędzi Six Sigma i krytycznego myślenia.